张近东 (商界领袖 35)
张近东，1963年出生，汉族，本科学历，曾任江苏苏宁家电有限公司董事长兼总经理、中国人民政治协商会议第十、十一届全国委员会委员、中华全国工商业联合会常委、中华全国工商业联合会副主席、江苏省第十一届人民代表大会代表，现任苏宁云商集团股份有限公司董事长、中国人民政治协商会议第十二届全国委员会委员、中国民间商会副会长、中国上市公司协会副会长。2013年福布斯中国富豪榜单，张近东以268.4亿元排16位。
1个人履历
2000年12月出资500万元设立“苏宁教育基金”；
2000年出资30万元兴建希望小学；
2001年6月出资30万元开展“苏宁希望之星”活动，全省范围内资助140名贫困大学生；
2001年10月向南京市社会福利院赠送3万元的家用电器；
2002年6月向南京市社会福利院捐资10万元；
2004年被评为“2004年度中国民营经济十大风云人物”；
2004年7月21日，苏宁电器连锁集团股份有限公司首发2500万股股票正式登陆深圳证券交易所中小企业板；
2009年，“2009年苏宁电器的总销售额为1170亿元，同比增长14.3%，门店数941家，同比增长15.9%，超越国美，登中国连锁百强榜榜首；
2009年，张近东以个人财富27亿美元，名列福布斯全球富豪榜第234位；
2009年，张近东以280亿人民币，名列胡润百富榜第10位；
2010年，47岁的张近东以45亿美元福布斯富豪排行榜第176 位；
2010年5月14日，“2010新财富500富人榜”， 以303.3 亿人民币资产排名第七位；
2010年10月28日，《福布斯》中国富豪榜资产排名第四位；
2011年，《福布斯》中国富豪榜资产排名第九位；
2012年福布斯中国富豪榜单，张近东以201.6亿元排13位；
全国工商联九届常委、江苏省工商联直属商会会长；
全国劳动模范、五四奖章获得者、优秀建设者；江苏省劳动模范、优秀建设者；
全国政协委员，现任全国工商联副主席；
张近东入围2013胡润全球富豪榜；
2013新财富中国富豪榜以156.8亿排名第33名。
2013年两会期间，网店增税提案第一人；
2013年，张近东以395亿元，名列胡润百富榜第9位。
2主要言论
立足长远发展的指导思想坚持不变，成为中国最优秀的连锁品牌的定位也不变。在未来的日子里，我们更加希望给供应商提供最快捷的服务，形成双方的互补，至于未来能发展到哪一步是机遇问题。要取得与外资巨头同台竞技的能力，苏宁未来的发展在稳健的同时也一定要有速度。在未来的发展上，我们还是专心致志的做连锁店，家电连锁的蛋糕太大了。
未来在这个驾轻就熟的领域多分一些蛋糕，这是苏宁最大的愿望。
张近东在春季部署会议表示，未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，一定是线上线下的完美融合，没有线上就没有线下，有了线下才能有更好的线上。
张近东讲话称，大家知道，去年底一个地产界的企业家和一个互联网界的企业家，以中国零售业的未来为筹码，下了一个不小的赌注。如果按照这样的假设，未来十年的消费市场，不消分流一半的销售，所有的零售企业都将丧失利润和生存能力。但旁观者终究是旁观者，零售业的春天只能由零售企业自己去开创。他更提出了“店商”的概念，说电子商务的未来与主力应该是“店商”，而非电商与电商服务企业。传统电商都是泡沫 ，价格战要继续打。
3职业生涯
苏宁云商发展
苏宁云商的发家史很大程度上离不开张近东个人的努力和家族的支持，但张近东坚持“强化”苏宁团队的集体奋斗，并以“股权大派送”的形式实现老板与职业经理人的“团队致富”。
在创业发展早期，张近东就意识到以服务为企业核心竞争力，坚持“服务是苏宁的唯一产品”，首创自营服务，并依靠“淡季打款”等创新模式迅速成为中国空调销售冠军。1999年张近东率苏宁全面切入综合电器领域，提出“3年1500店”的发展目标，带领苏宁走向全国，率先开创了家电连锁发展模式，引起了深远的行业性变革，直接推动了中国现代零售业的发展进程。
经营管理创新模式
在全国连锁过程中，本着“信息化、标准化、专业化”的发展策略，张近东又先后开创了“1200工程”、“3C模式”、“5315工程”、“3C+模式”、“旗舰店战略”、“后台战略”等系列经营管理创新模式，领导开发了全球领先的SAP/ERP系统，打造了自主培养为主的专业化人才梯队，构筑了国际化的管理平台。2004年苏宁电器在深交所中小企业板上市，成为中国家电连锁IPO第一股，这些都为苏宁电器的长远发展奠定了坚实基础。
2013年，苏宁电器更名为苏宁云商股份有限公司，开启云商新模式。2012年，苏宁连锁网络覆盖海内外600多个城市，中国香港和日本东京、大阪地区，拥有1600多家店面，海内外销售规模2300亿元，员工总数18万人，
分享
穷则独善其身，达则兼济天下，这是中国古人对财富的理解。苏宁云商从个人创业发展到国内民营企业三甲之一，从个人企业到公众公司已经走过了18年的路。这18年既是苏宁不断发展的过程，也是张近东不断与团队和社会分享苏宁财富的过程。2004年苏宁电器在中小板上市，并且随着全流通改革和定向增发，张近东的股权已经稀释到公司的三分之一左右。在2006年中国资本市场的财富统计中，前50位个人财富榜单中，苏宁电器占据5席，除张近东本人外，还有4名中高层管理人员入选。尽管如此，张近东还在规划一个更加大手笔的造富计划，进一步稀释手中的股权，实施员工股权激励。根据相关规定，股权激励计划最高涉及的标的股票可达公司股本总额的10%。业内人士分析，此计划如果得以实施，在未来5年内，苏宁将打造出1000个千万富翁。
“中国的沃尔玛”
作为中国家电连锁行业的民族企业之一，国务院总理温家宝曾勉励苏宁电器“成为中国的沃尔玛”，在这一使命下，张近东坚持企业本土化特性，不断壮大企业规模和国际化管理能力，多次在政协会议上提出关于“壮大中国现代零售业”的提案。他始终坚信“13亿人的中国市场一定能够培育出世界500强的现代零售企业”，并正在朝这一目标不断前进。
在带动企业发展的同时，张近东也非常注重承担企业社会责任，将企业定位于社会化的苏宁，将企业家本身定位为社会工作者。苏宁已经成为中国解决就业最多的民营企业，年纳税额位列中国民企第二，同时张近东还创立了中国首个大型企业社工制度——1+1阳光行社工志愿者行动，号召苏宁10万多名员工每人每年拿出一天的工资进行社会公益援助，拿出一天的时间参与社区公益活动。而企业自身十多年来也已累计捐赠公益事业数亿元，其中张近东在四川汶川大地震中个人捐赠5000万元，创国内个人捐赠之最。
个人荣誉
由于企业经营出色、承担社会责任，张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”、“全国劳动模范”、“2006CCTV中国经济年度人物”、 “2007年度中国25大企业领袖”等国家级荣誉，并担任全国政协委员、中华全国工商联副主席等职务，成为中国民营经济和商业领域的企业领袖。
张近东在2013年胡润百富榜排名第九。
《财富》2012中国最具影响力的50位商界领袖排行榜，张近东榜首有名，排名第六。
被评为20世纪影响中国的25位企业家之一。
张近东被评为2012年度中国企业十大新闻之民企新闻人物。
福布斯中文版将2012中国年度商业人物的唯一殊荣授予苏宁集团董事长张近东。
4缔造神话
撬动市场
1990年问世的苏宁电器就好比一条鲶鱼，让当时牢固抱成团的南京国有家电行业被“搅”得一浪高过一浪。
冷门入市获开门红
其实，此前张近东兜里所有的钱不过10万元而已，“做什么呢？”这个问题足足困扰了他好些日子。当时最赚钱的就是家电，改革开放让致富后的南京人也学会了生活，彩电、冰箱、洗衣机，流水似地向普通家庭涌去。不过，张近东却没凑这个热闹，而是单单选择了当时的冷门：空调。1990年12月26日，冷冷的冬日里，冷冷的空调行业，南京宁海路上一家仅有200平方米门面、10多位员工的小公司——苏宁交家电公司开业了。这时候除了暗藏野心的张近东，还没有人能想象，这家专营空调的小公司会发展成今日庞大的苏宁电器集团。
不信邪的张近东使出了他别出心裁的第一招———在业界首次建立起营销商“配送、安装、维修”一体化服务体系，并组建了300人的专业安装队伍，及时上门为顾客免费安装空调，这为苏宁掘得第一桶金起到了关键作用。1992年，“火炉”南京的空调市场开始启动，由于苏宁已经形成了产品和服务强势，当年就成为春兰空调全国销售第一大户。这一年“苏宁”的名字在南京空调市场一炮打响。3年内，苏宁凭借单一产品、单一品牌就做到了年销售3亿元的规模。
回首这段往事，张近东感慨地对记者说：“只要你充实准备，机遇从来不会负你。”
单挑八航母
当客流缓缓地从各大国有商场移向宁海路，苏宁也就成了国有商业企业眼中共同的“异类”，“小舢板”与南京国有商业企业“八大航母”的对峙就此形成。
1993年春夏之交，南京的“空调大战”全面爆发，苏宁不但在服务上胜出一筹，而且在价格上也具备明显的优势，以至于双方的对峙终于直接交火——南京八大国有商场联手封杀苏宁，宣称八家将统一采购，如果谁供货给苏宁，他们将全部不销售该产品。这是中国商界第一次在供不应求的市场格局下，计划经济与市场经济的一场正面碰撞。
就在这段日子里，张近东遇到了令他最尴尬也是最气愤的一件事：“在苏宁举办的三洋空调代理会上，我们好心好意请来八大国有商家的领导一起吃饭，但是我的话还没有说完，他们竟然齐刷刷地站起来全都拂袖而去。”这件事，无疑是“八大航母”对苏宁这个“小舢板”的公然示威。不过，倔强中透出的那股子韧劲，更加坚定了张近东要做大做强的决心。凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”这三张王牌，苏宁不但没有在交火中败下阵来，反而节节取胜，当年实现销售3亿元，比上年增长182%，摘取全国最大空调经销商桂冠，保持至今达11年之久。这段广受关注的“苏宁现象”已被录入高校营销教材。
连锁战车：掌握渠道就是掌握财富
张近东谙熟营销学中巩固渠道的经典案例，苏宁正是凭借“经销商渗入生产领域”的奇招，打造了与厂家共融共生的经典营销模式，优化了自己的渠道运作，再一次走在了前面。
渗入生产
1991年，惯于创新的张近东又使出了他别出心裁的第二招：“逆向运作”，率先向生产商渗透商业资本，首创了经销商在淡季向生产商打款扶植生产，确保旺季获得价格优惠稳定货源的厂商合作全新模式。这种“商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家”的模式，用张近东的话来概括就是：“掌握渠道就是掌握了财富。”他十分自豪地说：“苏宁与厂家的关系是其他经销商所无法比拟的。”
攻城略地驰骋全国
在厂商渠道织就之后，张近东又开始编织更加野心勃勃的“销售渠道”。在苏宁10周岁前夕，南京新街口18层的苏宁电器大厦盛大开业，苏宁从此由单一的空调业务转向综合电器，苏宁的羽翼更丰，腾飞空间瞬间变大。张近东此时宣布：“苏宁要用3到5年的时间建立1500家店，实现年销售额达到300—500亿元的跨世纪连锁计划。”他开始为营造自己的家电连锁王国谋篇布局了。接下来，张近东为业界上演了一出“裂变戏法”：2001年平均40天开一个店；2002年平均20天开一个店；2003年平均每周开一个店；2004年平均5天开一个店，连锁企业遍及全国30个省市地区。这还不算完，张近东说：“规模压倒一切，速度决定命运。苏宁上市募集的近4亿资金，将全部投到连锁发展中来。”
家电大鳄：要做中国家电业的沃尔玛
领先融入
41岁的张近东，14岁的苏宁，两者谁都没有歇脚之意。
2003年，就在业内都在喊“家电难做”的时候，张近东又使出了他别出心裁的第三招：全国首创“3C模式”。张近东说，所谓“3C”，即电脑（computer）、通讯（communi－cation）、家电（consumerelectric），代表真正意义上的综合家电经营。3月15日，苏宁3C航母店正式在南京亮相，“3C”的首创人张近东说：“3C概念店的推出标志着苏宁的家电经营进入第三个时代，即信息家电时代。”随后，苏宁南下广州，不到一年时间，已在粤连开三家3C概念店，在深圳开设两家店，每个店的规模均在5000平方米以上；2012年3月和7月，新街口3C旗舰店和杭州庆春路3C旗舰店的成功开业，表明“3C模式”在苏宁结出硕果。
成功上市
2004年7月21日，这一天绝对是张近东创业14年来笑得最开心的日子———经过整整5年的酝酿，苏宁成功上市。
在张近东眼中，上市是对苏宁实力最好的证明：“作为一个民营企业，上市前我们足足经过了5年的严格审核，其中的艰辛至今回想起来，眼泪都忍不住要掉下来。”苏宁的财务报表显示，2001年苏宁电器净利润2525万元，2002年为5856万元，2003年则增长为9890万元，稳步上升。上市后，苏宁成功融得了接近4亿的发展资金，张近东说：“苏宁获得了与外资商业巨头同台竞技的融资平台，苏宁社会化，是苏宁实现第三次飞跃的必经之路。”
这时的张近东，已经有了一个明确的雄心壮志：要做中国家电的沃尔玛！
人品理论
“人品优先，这可不是句空话，起码要有一种事业心、责任心。”
在回忆多年前，自己宴请八大国有商场负责人却遭遇对方“黑脸”的情景时，张近东仍然不能平复内心的不满，自然而然地又提到了“人品”：“我们好心好意请他们来吃饭，结果他们却集体甩手离席，这么做起码不太地道吧。”在张近东看来，对当时的苏宁而言，“起码没有输在礼面上”。“人品是一个人在社会上的立足点，将其放到企业中来，就体现在一个企业的社会责任感上。”张近东说，一个人的人品好坏与这个人是否有钱没有关系，而在于有没有爱心。他坦承，自己曾经看过一个下岗工人每月拿出50元钱资助他人的故事，“这个故事感动了我好多天，相比起有钱人的资助行为，这种境界更高，也启发我：尽社会责任，民企应该首当其冲。”而业内人士评价张近东，除了钦佩他的胆识和魄力，更多的便是赞赏他的人品：“坚韧执着，低调实在，非常有亲和力。”
一年速成
回眸张近东15年的创富历程，始终离不开一个“快”字。1984年，张近东走出南京师范大学的校门，进入一家南京鼓楼区属企业。上世纪80年代末90年代初，中国出现一股“下海”潮流。年轻的张近东也在此时跃跃欲试。张近东利用工作之余承揽了一些空调安装工程，为自己创业攒到了10万元资本。当时最热门也最赚钱的商品是家用电器，彩电、冰箱、洗衣机等供不应求。但张近东却没凑这个热闹，在冷静思考了几天后，他做出了令周围许多人惊讶的选择：专营那时还属于“奢侈品”的空调。1990年12月，27岁的张近东，凭着“初生牛犊不怕虎”的劲头辞去了固定工作，在远离闹市的南京宁海路上租下一个面积不足200平方米的小门面，成立了一家专营空调批发的小公司———苏宁交家电，开始了个人和苏宁电器的创业历程。谁也不会想到，十几年后，从这家并不起眼的“小门面”竟驶出一艘中国屈指可数的家电连锁业“航母”——苏宁电器，而其掌舵人张近东则成为“中国连锁风云人物”。
在当时南京国有大商场眼中，民营企业苏宁无疑是半路杀入空调业的“程咬金”。1993年，“八大商场”联合发动空调大战向苏宁发难，宣称将统一采购统一降价，如果哪家空调厂商供货给苏宁，他们将全面封杀该品牌。这场商战是中国家电业第一次在卖方市场下出现的“价格战”，不过苏宁反而一战成名，凭借平价优势当年空调销售额达到3亿元，一跃成为国内最大空调经销商，最终成为这场大战的赢家。
但好景不长，1995年以后，中国家电市场出现供大于求状况，许多制造商直接渗透零售市场。为此，张近东逐渐缩减批发业务，开始自建零售终端，卖家电也从单一空调逐步增加到综合电器。1996年，苏宁进入扬州市场，标志其开始走出南京探索家电连锁之路。
2000年对于苏宁电器是个转折年。这一年苏宁停止开设单一空调专卖店，全面转型大型综合电器卖场，并喊出“3年要在全国开设1500家店”的连锁进军口号。苏宁南京新街口店位于苏宁电器大厦内，该大厦位于南京最大商圈新街口商圈中心，属“黄金建筑”。大厦落成之初就有人劝张近东把这栋楼出租，一年至少可以净赚3000万元，但张近东却坚定地表示：“哪怕亏4000万，苏宁也要做家电卖场”。
时间证明了张近东的正确选择，苏宁的全国连锁体系也在快速扩张：2001年平均40天开一家店，2002年平均20天开一家店，2003年平均7天开一家店，2004年平均5天就开一家新店，而2012年前4个月，苏宁平均2天就开一家店。张近东当初准备亏4000万元开的南京新街口店，如今已成为全国家电销售第一店，一年销售额达10亿元。
张近东说，“当时我们对连锁都很陌生，2000年我们提出要在全国开出1500家店时。受到业界颇多质疑，当时压力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，认为是天方夜谭。可是，现在不仅苏宁实现了全国连锁，而且全国的零售同行都在学习苏宁走连锁化的道路”。
15年下来，苏宁电器从当初的10个人壮大到7万人，从200平方米的一个店面扩张到全国的300家店面，从年销售额400万元提升到近400多亿元。2005年5月1日，苏宁在北京、上海、广州、深圳等城市同时新开出22家连锁店打破了国美一日连开11家新店的“神奇记录”。如果再算上4月份新开的近40家门店，苏宁4月1日到5月1日一个月间，一共开出近60家新店，创下家电连锁企业单月开店数量之最。
“在经历15年稳健发展后，2005年苏宁全国连锁发展已进入批量生产阶段。我们现在不再制定具体的开店数量指标，而是放手看自己到底能跑多快。” 如今这位家电业的“江湖大佬”，似乎更着意苏宁的未来。
国际梦想
2005年5月12日，张近东率苏宁高层赴美国商务考察，访问了美国最大的家电连锁百思买集团，A·O·史密斯的整体厨卫，还有摩托罗拉的研发基地。每到一处，心情都难以言说，“与国际巨头相比，我们还很弱小，有很大的差距。最大的差距不是国际巨头发展的历程长，而是他们的理念超前。站在国际市场上看，我们能看到自己理念上的巨大落差。现在我们前进的步伐已经够快，但是如果添上国际先进理念这双翅膀，我们一定会更加飞速发展”。
当被问到怎么看待即将进入中国的全球家电巨鳄百思买时？张近东说，就像一个通常需要仰视对方的人，某一天突然发现，他们能平等交流和沟通，这种心情的产生不仅仅是因为发现了自己在实力上的提升，更重要的是从这一刻开始有了足够的信心。张近东感慨地说：“观念是制约中国人赚大钱的最大阻力。 要想拥有一种创造财富、赚取财富的动力，并快速地付诸行动，不要怕失败，跌倒了再爬起来。如果一味地求稳怕输，那就很难成功了”。
在美国百思买集团考察了几天之后，张近东说，百思买也是专门做电器流通的连锁企业。它现处的阶段就是苏宁马上要经历的阶段。尽管我们不可能跟他们完全一样，但是，他们的管理技术不能不说对苏宁的成长有着重要的参考价值。“百思买的今天，就是苏宁电器的明天。他们就像一面可以照见未来的镜子，我从中看到了苏宁电器的未来”。张近东对这一点深信不疑。对百思买的钟情，暗示出苏宁的下一步蓝图。
想象空间
《新财富500富人榜》分析认为，零售行业的富人是最近一年中国财富增速最快的人群，零售业富豪人均财富增长308%，其中张近东是一个样板：由于2004年苏宁电器上市，张近东个人财富陡增517%。
实际上，张近东为苏宁上市足足筹备了5年。2004年7月21日，苏宁电器正式在深交所中小企业板挂牌交易。当日涨幅100.24%，一举成为沪深两市第一高价股。张近东身家也因此一夜超过12亿元。
之后，苏宁一直稳居中国股市第一高价股，股价屡创新高，一度突破70元大关，如今仍稳居26元高位(除权后)。张近东身家也水涨船高，从上市之初12亿元暴涨到如今28亿元。加上张近东其他资产，身家超过31亿元。
苏宁此次上市成功融得近四亿元发展资金。“如今的苏宁电器已经不是我个人的事业，而是社会化的，我们已经获得了与外资商业巨头同台竞技的融资平台，这将为苏宁的再次飞跃提供强大动力”，张近东说。
美国最大家电连锁企业百思买，在1989～1999年10年间，其股票价格翻了100倍。全球零售巨头沃尔玛在上世纪80～90年代，股价也翻了500倍。百思买为首的前三大电器连锁控制了高达80%的市场份额。
而国内家电流通企业则超过3.2万家，家电连锁企业所占市场份额仅为6%，资本市场和零售市场显然给张近东留出了双重想象空间。
5成功法宝
脚踏实地做实事
“创业，其实就是想做事，想做实事，但不一定是什么惊天动地的事，而是把自己的事做好，一点一滴累积，到一定程度就是大事了。”
张近东说，“对于年轻人创业，我是鼓励的。我欣赏他们身上那种精神，但是，我更欣赏一个团队合作的精神。成功这个东西，个人的因素，往往不是决定性的。”张近东表示：“很多人也许会用我的事例来证明他们一定可以成功，但是，就以我来说，有些情况是不可复制的，我们白手起家的时候，商品还是供不应求的，我抓住了这个机会，但是社会发展到今天，市场商品大部分都处于过剩状态，现走我过去的路，就不一定会成功。”
创业征途更需要胆略
张近东认为，江苏创业的氛围还是不错，但是与浙江相比，江苏的创业意识还略差一点。这固然与历史有关，江苏的国有经济实力比较好，民营经济发展比例比较小。不过，江苏的文化底蕴深厚，民营企业家的发展空间巨大。对于参赛选手，他提醒，在创业的征途中，一个人的知识、经验、能力、资本并不重要，敢想敢做是创业的前提，拥有超人的胆略才能在创业路上乘风破浪。创业者要与时俱进张近东认为创业者还要有一定的境界和高度，也许每一个创业者的动机是：个人获得财富，但是企业到了一定规模，创业者的境界自然就要提高，要考虑到团队、行业、社会的关系，如果没有这样的高度，就不能与时俱进。
眼光必须有前瞻性
富有前瞻性的第一步奠定了张近东事业的基础。当时正处于空调销售的暴利时代。张近东下海第一年就做到了6000万元，纯挣1000万，此时的张近东年仅28岁。
谁也不会想到，十几年后，从这家并不起眼的“小门面”竟驶出一艘中国屈指可数的家电连锁业“航母”―――苏宁电器，而其掌舵人张近东则成为“中国连锁风云人物”。
6经营策略
在国际化发展方面
张近东决策以较低成本收购了拥有八十年历史的日本老牌家电连锁LAOX公司，成为第一家收购日本上市公司的中国企业，引起了强烈的国际反响。张近东意图以此试水国际化发展，搭建双向的学习交流和产品采销平台，提升企业竞争力。
在国家政策方面
张近东响应国务院物流振兴规划，将物流建设作为重点推进，09年公司在沈阳、成都等地有9个大型现代化物流基地相继动工。此外，在家电下乡，依旧换新、节能惠民工程等方面，利用企业的连锁平台优势，成功成为多项国家政策的中标实施单位，成为推动国家政策实施。11月中旬，张近东随同江苏省委书记梁保华参加“台湾江苏周”，作为大陆企业家代表在开幕式上发言并揭幕，同时与华硕电脑签署3.5亿美元订单，成为签约最大的单笔订单。张近东此举对加强两岸经贸交流和合作有强大的示范意义和推动作用。在社会责任层面，积极推动大学生就业，企业一方面为大学生提供实习岗位，09年累计提供近万个实习岗位，一方面积极招聘应届大学毕业生，公司1200工程实施7年，累计招聘应届毕业生10000多人，2009年招聘大学生超过2000人。2009年，张近东还向中国青年创业就业基金捐赠1000万元，辅助青年创业就业，与此同时，张近东2006年起倡导的1+1阳光行社工制度也得到很好的落实。因张近东在解决社会就业和公益事业上的突出贡献，09年分别被全国工商联作为“社会主义优秀建设者”邀请观礼国庆60盛典和进行全国表彰，被光彩事业促进会授予光彩事业突出贡献奖。
7持股承诺
基本介绍
苏宁电器发布公告称,苏宁电器董事长、控股股东张近东所持约4.88亿股股份于2010年8月11日解禁并上市流通,但张近东承诺称,为表现对公司长远发展的信心,24个月内不会减持套现。公告显示,本次上市流通的19.25亿股股份尽归张近东所有,占限售股份总数的84.37%、无限售条件股份总数的40.85%和公司股份总数的27.52%。据悉,张近东作为公司董事长,其持有的14.38亿股股票将由中国证券登记结算有限责任公司深圳分公司以“高管股份”的形式予以锁定,因此本次张近东持有的限售股份实际可上市流通数量为4.88亿股。
根据公告,截至2008年6月30日,张近东持有公司股份总数的28.61%。当时,张近东出具《承诺书》,表示其在原股权分置改革承诺的基础上,将追加股份限售承诺,即于2010年8月10日前,其持有的所有苏宁电器股份不通过证券交易系统(含大宗交易系统)挂牌交易的方式减持。
外圆内方的管理性格
外圆内方，是张近东的性格，也是苏宁的性格。
对外，张近东相对低调，同时对企业各种社会关系的维护相当精心。从2007年来，他一直是全国工商联副主席，在各种场合强调企业要与社会共谋发展、利益分享，面目柔和、包容。在苏宁与国美多年针锋相对的争斗中，张严禁手下人“议论别人家的事”。但在内部，张近东对上至高级经理人、下至普通员工的要求之严、之细，足令苏宁人感到紧张乃至畏惧。
实际上，在市场搏杀中，没有骨子里的强硬，苏宁电器根本不可能在当年空调大战时，从南京八大商场“卡舆论卡货源”的“双卡”围剿中突出重围生存下来，遑论与黄光裕这样出招凶狠的对手过招多年。2010年苏宁电器进行了惠及多达248位管理人员的股权激励计划。这一招太妙了。既宣扬了这位中国零售业首富“利益分享”的理念，又为苏宁团队重重加了一道鞭策。
张近东知道苏宁加速快跑的时刻已到。他说：“我们是保守的，我们讲稳健实际上就是要保守的管理和经营，但保守不等于落后，就像一个巨人的脚步，不迈则已，但是迈出去就是震动山河的效果。”
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2012苏宁京东电商价格大战
2012年8月13日，挺进电子商务的苏宁电器宣布80亿元巨额公司债券融资，由于市场对其潜力信心不足。次日，股价大跌8%。而同时，京东CEO刘强东在微博上放言京东大家电三年内零毛利。苏宁陷京东价格围剿泥潭了……
而京东苏宁之战又燃起了整个电商价格战的弥漫硝烟。易迅网公开叫板京东商城，当当网也随即加入苏宁京东大战助势。此前苏宁易购执行副总裁李斌率先宣布15日9点起启动促销大战，易迅网公开叫板京东商城，当当网也随即加入苏宁京东大战助势。电商界价格战火越烧越烈……
京东苏宁电商价格战正式开打
2012年8月15日上午9时，。
投资人王冉并不看好这种畸形拼价，他认为最终或为多输格局。易凯资本CEO王冉在他的微博中表示，这样畸形拼价的结果——无论谁胜谁负，长期看会消灭竞争而不是促进竞争，而任何消灭竞争的可能都是消费者应该警惕的……
9下个十年
门店计划
张近东已经制定了一个雄心勃勃的计划， 就是在未来的十年中，苏宁每年都将新开200 家左右的门店，这样到2020 年左右， 苏宁的总门店就可能达到3，500 家。这样再过十年，张近东57 岁，如果一切像计划的那样，他的财富将可能再增加上千亿元。
由于中国经济高速发展的势头正呈现趋势性放缓，而大部分优质的由私人持有大量股份的企业都已经上市， 短期内又似乎看不到像互联网这样能够创造大量超级富豪的新机会（即便在互联网领域也可能如此），到那时张近东和他的家族就有机会跻身中国最富有的人。
相对张近东一直给苏宁电器的定位即“中国的沃尔玛”，这才名副其实，众所周知，沃尔玛创始人家族很长时间以来就一直是美国最富有的家族。沃尔玛的创始人山姆正是抓住了美国经济和民众消费能力在二战后飞速发展的机会而崛起–至今沃尔玛的收入中仍然有60% 以上来自美国本土–没有理由怀疑中国作为经济大国的崛起也会创造自己的沃尔玛家族。
不过新规则正给沃尔玛家族（和它的中国追随者）的财富带来威胁：销售额只有沃尔玛约1/10、成立才十几年的亚马逊， 市值已经接近沃尔玛的一半，投资者们甚至愿意出6 倍于沃尔玛的钱去购买亚马逊同样的每股盈利。沃尔玛面临的另一个改变则是新兴市场的崛起，相对于美国等成熟市场，沃尔玛在中国这样的地方表现似乎要逊色得多，类似苏宁电器这样的当地公司限制了沃尔玛的进一步扩张。如果不能适应新的变化，沃尔玛家族的财富就可能面临大幅缩水。
47 岁的张近东也许暂时还不必担心市场饱和所带来的问题。中国的零售业还处于跑马圈地阶段，即便在一二线大城市已经呈现出被少数大的零售集团占主导的趋势，但在更为广大的三四线城市乃至县镇，好戏才刚刚开始。根据机构的普遍预测，到2020 年左右中国的城市化率将达到55%~60%，这一数字为49.6%，这意味着将有更多的消费者走进零售卖场。张近东援引市场调研机构中怡康的数据来证明前途无量：未来十年中国内地社会消费品年均增幅将超过15%。
张制定的计划中这一扩张速度比之前的几年每年超过300 家的新增门店数已经有所减缓，但公司明显增加了门店的两极化趋势：面积更大、产品更全的超级旗舰店和旗舰店，这些店的面积都在6，000 平方米以上，以及面积在1，500-4，000 平方米的邻里店。
这样一来，苏宁就可望既通过前者在核心城市的核心商圈继续牢牢占据桥头堡，又能抓住三四线城市和县镇城市消费能力的高涨–按计划，到2020 年苏宁位于三四线城市和县镇的门店数将由占门店总数的26% 提高到60% 以上。张近东希望所有这些激进的行动能够将苏宁的门店收入从2010 年的755 亿元提高到2020 年的3，500 亿元，但这也许是一个几乎不可能完成的任务，因为它意味着苏宁必须在门店面积不断缩小和门店数只增长133% 的前提下，实现收入增长367%。
而在互联网面前，苏宁则可能面临和沃尔玛一样的挑战。由于苏宁在发展自己的在线购物方面过于谨慎，已经给了京东商城等一些后来者以机会。不过到为止，冲击主要局限于一二线城市：这里物流相对发达，消费者观念变化更快，加上新生的购物网站的战略推动，越来越多的消费者不再出现在卖场，一些人即便出现， 也可能只是为了更好了解产品体验，购买的过程仍然会发生在购物网站上。相比而言，三四线城市和县镇在上述每一个条件上都相对有所欠缺，这让实体店在这里很少受到冲击。
这些预测可能很快就会过时，随着阿里巴巴、京东商城这样的独立电子商务公司意识到三四线城市和县镇市场的重要性，以及在财务实力上的增强，构建遍布全国的物流配送渠道已经是一种时尚，在一些经济发达的三四线城市电子商务已经出现爆炸式的增长，这种趋势很快还会燃烧到县镇。
对此，张近东采取的是三手准备，包括投资物流、服务等电子商务急需的能力， 发展苏宁自己的网购，改变实体店的模式使其更适应网购。苏宁已经可以向700 多个城市送达大件的家电产品，这一能力令所有独立电子商务公司望尘莫及， 但张近东希望将距离进一步拉大，按他的计划，到2015 年位于全国的60 个物流基地和10 个自动化仓库交付使用后，苏宁就能快速向全国的每一个三四线城市和县城配送货物。
如果这些计划能得到有效实施，张的确不用对那些电子商务公司所极力渲染的传统零售商末日论太在意，无论对实体店还是虚拟店，物流网络都是不可或缺的一部分。那些对苏宁的前途持悲观态度的人可能低估了苏宁的很多门店之外看不见、但对未来的网购却至关重要的资产，比如除了物流配送外，苏宁还拥有一支规模达4，000 人的售后服务网络，按计划到2020 年这支部队的人数将扩张到4 万人，他们会分布在全国的6，000 个网点中。 苏宁已经能够通过向第三方提供售后服务外包实现盈亏平衡，而物流部门的第三方开放服务也很快会开通。
电商计划
苏宁在线上业务上的计划同样雄心勃勃：到2020 年苏宁易购（苏宁专注于网购的实体）的收入要达到3，000 亿元（有关苏宁易购的情况，参见《福布斯》中文版今年8 月刊的文章《零售大亨的老树新枝》）。这同样是一个容易授那些持敌意态度的人以柄的做法，即便是最优秀的中国互联网公司，比如腾讯，也只能考虑三到五年内的事情。但张近东喜欢这样。“我们习惯用两三年时间制定一项战略， 然后用三到五年去执行它，网购同样是一种零售形式，我不认为这有这么不同，我相信我们的执行能力。”他说。
即便到了2013年，张近东仍然不认为电子商务是一种多么新的模式。“它不还是零售吗？只不过它用了互联网这种新科技，但对新科技的利用一直是苏宁成功的一个重要方面，因此我们从不认为电子商务是对我们的冲击，相反我们认为它是利用新科技的又一次机会。”这样的解释他已经说了很多遍。为了获得更多的产业认同，他还请来德勤会计事务所（中国）消费品行业的合伙人龙永雄给几百家媒体和合作伙伴将这样的内容重复一遍，龙的一个观点就是互联网等科技已经影响到消费者的购物全过程，未来的企业必须学会如何利用新科技与其展开沟通。
从某种程度上来看，“机会说”的确有其合理的成分，至少它为苏宁提供了一条介入百货领域的捷径。从创业以来，苏宁的主要战场都在3C 领域，但不幸的是这个领域已经变得太透明，竞争又太激烈， 作为零售商的赚头已经越来越小，相反百货领域由于仍然比较散，在渠道环节缺乏有规模的竞争，盈利空间要大得多。过去百货厂家一直对进入新的渠道缺乏动力，不过面对这个新的可能改变购物习惯进而是品牌地位的渠道，它们的态度会逐步改变。在苏宁易购的产品发展名单中，传统3C 以外的产品占据了绝大部分， 这将使它的覆盖领域更加接近沃尔玛。
张并不相信电子商务很快就会取代实体店，他甚至固执地认为实体店永远都不会被真正取代，相反，未来的零售将是实体店与虚拟店同时存在。不过他也认为实体店的形态必须相应地做出调整，比如为每一个电子产品增加现场试用，不仅仅提供单个的数字产品，而是提供数字家庭的解决方案，为每一部已经售出的产品提供一个附带的平板电脑，以便用户在需要的时候动动手指就可以轻松下单，等等。他相信最终无论是线上还是线下，都将越来越体现在对技术的应用上，你需要做的就是充分利用技术，而非执著于线上还是线下之争。
2009年，当苏宁试运行苏宁易购，初步转型互联网企业转型第一步时，业界一直质疑：线上线下左右手互搏，苏宁不可能舍弃线下转型互联网。昨天的苏宁“云台”上海“亮剑”意味着，苏宁电器到苏宁云商(002024,股吧)间的本质改变：不仅是双线融合，更是互联网基因的注入。
