魏建军 (商界领袖 32)
魏建军，河北保定人，1964年出生，中共党员，大专文化，省十届人大代表。他将一个乡镇小厂发展成现代化国家级大型企业，成为国内首家在香港上市的民营汽车企业。他带领的长城汽车在国内创出了“长城皮卡连续15年在全国保持了市场占有率、销量第一”、“ 长城SUV连续三年保持了全国销量冠军”等四项第一。2003年底，“长城汽车”在香港主板上市，成为第一家在港上市的内地民营汽车企业。2013年公布的“2012年A股财富榜”中，魏建军增富124亿位居榜首。
1人物简介
2005年7月1日，“长城汽车”年产20万辆的轿车生产基地在保定破土动工，结束了河北省没有规模生产轿车的历史。2005年他被评为全国劳动模范。2006年被评为河北省十大新闻人物。2013年10月，全国工商联60华诞之际，《中国工商》杂志、华商韬略编辑委员会、中华工商联合出版社联合出版《民营力量璀璨中国梦想——100位对民族产业贡献卓著的民营功勋企业家》荣誉报道活动，彰显民营经济及民营企业家的民族成就与国家贡献，魏建军获“对民族产业贡献卓著的民营功勋企业家”荣誉。
魏建军1990年承包长城汽车工业公司，定位于皮卡车生产，结果一炮而红，长城成为中国皮卡车市场的龙头企业。2003年11月，“长城汽车”在香港上市，股票得到682倍的超额认购。2013年新财富中国富豪榜以252.1亿排行第十二名。2013胡润百富榜以515亿排行第四名。
2人物举动
长城汽车董事长魏建军的反常之举在回归A股搁浅之前，董事长魏建军带领的长城汽车每一步都走得稳妥而有力。那是因为他深谙“左保守、右冒进”之道。
很多年以前，魏建军在对汽车产业前景理性判断之后，承包了从事汽车改装业务长城工业（长城汽车的前身），并顺利实现扭亏。他的名字也开始与“长城”的命运锁在一起。
从1991年到1995年，长城工业都在一点一点完成其资本的积累，但真正让长城工业在汽车行业站住脚是1995年，当时魏建军在全方位考察之后做出了生产皮卡的决定。
逐渐成熟的魏建军在长城汽车的产权归属问题上也同样表现出这样的做事风格。
在长城工业公司改制设立为长城有限公司之时，魏建军获得25%的个人股份。另外，河北省南大园乡集体占65%，企业职工占10%。接下来，魏建军从南大园乡手里受让21%的股权。并将企业职工所持10%的股权拆分转让给家族成员。至此，魏建军家族持有长城有限公司56%的股权。
魏建军
长城股份（6.18,0.03,0.49%,吧）香港上市之后，南大园乡先后两次将总计3.78%的股权转让给魏建军实际控制的蚂蚁物流公司。紧接着，魏建军家族将全部股权转让给魏建军实际控制的保定创新。上述转让完成后，魏建军个人通过保定创新、蚂蚁物流实际持有长城汽车38.13%股权。
上述一系列股权有条不紊的转让，勾画出了一幅视野深远的路线图，魏建军极为冷静的从长城汽车的台前转为幕后。到长城汽车计划回归A股上市之时，魏建军稳妥的走过整整18年。高调宣布3.8亿元欲投全球版C级轿车项目，似乎不是向来稳妥的魏建军一贯风格。
3喜爱名车
魏建军喜欢自家制造的长城汽车，但他也毫不掩饰自己对世界名车的青睐。
十几年前，魏建军开的第一辆车是LADA，这在当时就算是国内能买到的好车了。
十几年后的2005年，魏建军带领长城汽车公司一行参观了俄罗斯索克集团旗下的“Roslada”汽车装配厂。索克集团正是LADA品牌的拥有者。随后，双方商议：长城以技术投资的方式，与索克共同组建一家生产长城SUV的组装厂。商谈中，索克集团的负责人感慨万千：当年LADA就是中国人心目中的好车，1999年时，他们还曾经考虑在天津建厂生产LADA车。没想到仅仅过去了5年，中国人自己就造出了这么好的车——“长城哈弗”！
如今，长城在国内皮卡和SUV领域的优势无人能及。同时，长城车在国外也卖得不错，长城迪尔皮卡还荣获了“俄罗斯最受公众欢迎皮卡”的称号。但魏建军还希望：有一天，长城汽车也能像宝马、奔驰一样，成为世界名车
4企业发展
1990年，当魏建军承包下位于保定城南的南大园乡长城汽车厂时，企业只有60多名员工，且负债累累。但今天，早已改天换地。
“真正让长城汽车站住脚的，是1995年转产皮卡的决定。” 魏建军回忆说，“一次我出国考察，我在美国、欧洲、东南亚等国家发现皮卡的普及程度非常高，车型也相当时尚大方。而当时国内的一些大企业都在上轿车，还没功夫顾及这样的‘边缘产品’。但我认为它是一个很有潜力的市场。所以我在想：如果生产一种10万元上下，质优价廉的皮卡车，一定会在市场上很有竞争力。”
长城是1996年以新姿态杀入国内汽车业的，当时市场上群雄并起，竞争极为激烈，都想在轿车这个最大的蛋糕上切一块。而长城汽车，并没有凑这个热闹，选择了皮卡这个空档。皮卡当时在国内汽车市场确实很“冷”，不仅消费者，就是一些国内汽车厂对其也知之甚少。而价位在二三十万的进口皮卡，由于“曲高和寡”，市场发展迟缓。
为做到有备而战，魏建军率领团队对皮卡车市场做了一个极为详尽的调查，将自己和竞争对手的资源、机制、推广、质量等若干项进行了细化比较。得出的结果是：信心倍增。
当时，全国最大的皮卡生产商是田野汽车。而田野就在保定，是家包袱沉重的老国企，机制不灵活不说，产品成本居高不下。和它相比，长城志在必得。当时还有一家颇具实力的皮卡生产商，就是庆铃汽车。这是一家合资公司，产品没有国产化，价位较高。所以长城皮卡决定定价比它低，但明显高于当时市场上那些低价产品，力求在性价比方面优势明显。
“长城皮卡一年一大变，3个月一小变，老是保持着新鲜感，使这个车变得时尚、很洋气。”魏建军认为：一定程度上，长城汽车引导了中国市场对皮卡的需求。
由于定位准确，从1998年至2006年，长城皮卡一直遥遥领先。
但是，处于市场巅峰的长城皮卡，又面临一个很大的烦恼：在北京、上海等大城市，皮卡限行。这意味着：经济发达、购买力强大的城市市场反而将与长城汽车“无缘”。
于是，2000年魏建军决定将长城由皮卡过渡到SUV(运动型多功能车)。后者档次更高，利润更为丰厚，最重要的，它能够开进大城市。经过将近两年的秘密准备，2002年6月，长城推出了8万余元的赛弗SUV，正式进入大中城市市场。
赛弗推出时，国内SUV价位一般都在20万元以上，10万元以下是一个空白，魏建军瞅准了这个市场空挡。他的准确眼光再次得到验证：上市仅一年，其销量便超过了3万辆。
长城赛弗SUV，在很大程度上是长城皮卡策略在大城市的延伸：寻找市场缝隙，一步到位的低价策略，占领中低端市场。
2003年年底，公司相继推出了功能、定位不同的赛影RUV、赛骏SUV等系列产品。同年12月15日，长城汽车在香港联合交易所主板正式挂牌交易(2333. HK)，在香港公开招股期间，长城汽车IPO获得超额认购682倍。在全国车市井喷行情的带动下，长城当年利润达5个亿，却只有200万的银行负债。此时的长城，可谓飞龙在天。
5技术改进
因为我们定位在制造，制造业日本企业做得好，我们就应该向它们学习。魏建军清醒地看到了长城与别人的差距，也坚定地为长城定下了追赶的方向。
于是，长城汽车近两年一直在执着地学习TPS(Toyota’s Production System，丰田的 精益生产)模式。但正如一个汽车业内人士曾经告诉记者的：尽管中国企业比美国企业更早学习精益生产，但20多年的“描红”并没有换来全行业的崛起。
那么，长城凭什么能与众不同？
2004年起，魏建军带领长城上下开始学习日本精益生产模式。为了让精益观念深入人心，能够用得到的方式魏建军都用上了。
公司首先成立了精益生产促进部，选有经验的人组成促进部，进行指导和全面监督。促进部还制定了全面的奖惩制度，用比较硬性的指标，注重全员的参与，注重全员思想上的认同。
比如：员工每月必须提合理化建议。建议可以涉及任何方面，但必须可以目视化，然后由评审小组进行评审。随后，相关人员必须给予答复，意见如果不被采纳就必须要有理由说服建议者。如果建议被采纳，则记录入档并与绩效挂钩，或者马上兑现奖励。
根据一个阶段的工作需要，魏建军会把贯穿的理念用口号喊出来，而这个口号又不能太深奥。于是，“疯狂抓执行，玩命提品质”就成了眼下长城工业园内最时髦的语言。
“全公司只能有一种语言”
魏建军的学习观点是：一定要学到底，全面学。
首先培训一定要有，请专家指导。然后是看书。专家推荐的有关精益生产的书，魏建军会派人买来下发让大家去学，怕大家不重视，就用考试的方式。一次总经理王凤英去俄罗斯出差谈合作，行程非常紧，甚至每天只能睡三四个小时，在飞机上还在写报告，即便这样也不能耽误学习精益管理，她还必须挤出时间来看刚发下来的书。
为了引起重视，有时一本书会发三回！——发下一段时间后收回去，过一段再发下来，让大家再结合应用的情况看看。“这样才有新鲜感。”魏建军一语道出缘由。记者去采访的当天，魏建军正在收回《丰田商学院精细化管理的68个细节》一书。“收回来之后过几天我再发给他们，这样能引起他们的重视，不会压在箱底找不到了。”这些书一般会下发到中层干部以上和班组长，再由他们把内容讲给下属听。公司还会把相关内容录入到内部网站供大家学习。
由于国内这方面的书很少，魏建军一行到日本出差时，就花1万元买了一批地道的精益生产书籍，又花了30万请人翻译成中文，在公司内部学习。两年来，有关丰田生产方式的书，甚至有关丰田现金流、哲学、优秀员工培养的书，长城人都看遍了，而且大都是自己翻译的。在学习的同时，也会有各种形式的交流会，表扬和反省同步进行。
长城对精益方式和观念的学习，已经到了疯狂的程度。上至董事长、总经理，下到清扫工，都要学精益。“为了实现这样的目标，就需要全公司上下观念一致，都要有一个共同的语言，那就是精益！”魏建军说。因为任何工作都永远有可改善的空间，如果大家没有一个共同的语言，没有形成统一的认识，结果一定不会好。
在长城，细心观察你还会发现，在任何可能的地方，都会有各种标识提醒人们不要忘了精益观念：除了“疯狂抓执行，玩命提品质”，“每天进步一点点”的理念甚至印在了大家用的水杯上；不仅是研发大楼前的小湖被命名为精益湖，产区内还有“品质路”、“沟通路”、“风险路”等名称。长城的精益推广可谓触目皆是。
为了避免走形式，长城的每一项精益活动都有考核，并与绩效挂钩。
“每个环节都要精益”
在长城最老的工厂，当时的设计能力1万台，推行精益生产方式以来，2006年每月的生产能力提高到3500台，一年就是4万台，达到了设计能力的4倍！这在中国的汽车厂商中恐怕绝无仅有。
这中间都压缩了什么环节？产量的上升会不会带来质量的下降？通过哪些方法实现的呢？第一，把合作企业的控制延伸到配套厂，加强与配套厂的信息沟通，尽量缩短物流时间，减少库存；第二，取消设备动力部门，设备日常的保全工作由操作工自己进行；第三，通过员工参与把物流做得越来越精细，每项作业都有非常详细的操作指导书，提高了效率；第四，通过培训使每个员工都能有四种以上的技能，对工位的适应能力很强，如果其它岗位有缺就可以及时补充；第五，通过对设备的改造，使流程更加合理，形成没有重复的“一个流”，以提高效率。做到以上这些改进之后，长城的产品合格率较以往提高了，生产速度自然也提高了。
在推行精益思想的过程中，提倡的是降低成本和提高效益。为了达到上述目标，长城发动大家的智慧，把有些小改小革的权力都完全下放到车间，下放到每一个员工。但这些改革的前提，是员工在这样的工作环境当中，能愉快舒适地完成本职工作。节约，可绝不是少开几盏灯这么简单的事！
在每个场合、每个环节都讲精益已经成为长城的特色，2003年竣工的10万辆新生产基地，是长城工业园一期工程，总投资8个亿，占地690多亩。虽然远期规划早已做好，但设备还并不是一步到位。魏建军解释说：“这是投资理念的不同。日韩企业的投资都是这种方式，一旦投资就用上，争取能在最短的时间内见效，不能闲置设备。而欧美企业往往是豪华型投资。我们认为设备的储备是没有必要的。”
同样，在长城工业园的二期工程也是如此：20万台的生产能力，先期投入也并不多。不仅如此，长城工业园还应用了循环水，从而有效降低了成本也保护了环境。
但魏建军还是认为长城学精益，只是学到了点皮毛。
一次去丰田参观，给他留下了深刻的印象：那是在丰田最早的厂区，简陋的厂房里生产的是出口全世界的高档车，负责介绍的人告诉他：通过改善，当前工厂又节省下了一个人。现阶段，省一个人就被丰田看成是大的业绩，这多么不可思议！“而在长城，稍微一精益，100人就下去了，还能保证原有生产能力。”可见差距之大！“所以我们现在如果哪个部门提出要人，都要进行评审，论证下来真的需要才能给指标。我们要不断在每个场合讲精益思想。”魏建军说。
6个人财产
2012年A股财富榜：NO.01魏建军财富增长：124.17亿元
职务：长城汽车董事长
原因：魏建军在长城汽车的持股比例为34.94%,长城汽车全年上涨103.08%。SUV业务是长城汽车最为核心的业务，是公司收入和利润的最主要来源。中国消费者对SUV的偏好和钓鱼岛引发的抵制日货风潮令长城汽车推出的新车型市场反应良好，汽车销量上升。长城汽车2012年度业绩快报显示，预计年度实现归属于母公司股东的净利润与上年同期(法定披露数据)相比，增加65.73%。
7谈自尊
什么事让魏建军“没有自尊”
在汽车业界，魏建军是具有一定神秘色彩的老总。身为境外上市公司董事长，不但很少在公开场合抛头露面，而且很少接受媒体的采访。
2010年10月12日，“绿净2.0T”乘用车柴油发动机正式发布，长城汽车公司董事长魏建军与媒体进行了较为深入的交流，谈笑间妙语连珠。
谈技术–核心不在自己手里就没有自尊
对于“绿静2.0T”柴油机的发布，魏建军认为，这体现出长城汽车成立20多年一直坚持的做法，要结束国内汽车产业没有自主研发、没有高端人才、没有真正投入的局面。潜心研究，扎实工作，否则是走不出去的（指出口）。
“不管什么技术，掌握在自己手里才踏实”他强调。买别人的技术很上火，让人很自卑！而且还要有各种“许可”。比如，明明卖给你的是只能满足欧三排放标准的柴油机技术，还要限制你不许出口到欧洲（欧洲法规早已是欧四标准），花钱买都没有地位；如果要提高到欧四标准，价格至少还要贵3000万元。在我看来，核心技术不掌握在自己的手里，就没有自尊。
关于新能源汽车，魏建军说，采用新技术一定要理性。新能源汽车从哪里切入，在这一点上，我们是跟随者，要保证不落后。他认为，截止目前，国内汽车企业在电动汽车的电池、电机和电控方面都没看到什么核心技术。电池企业几千家，电机效率也很低，电控部分也不理想。他强调，一定要了解“市场化”与“示范化”的区别。
据魏透露，在11月的深圳车展上，长城汽车将推出一款电动SUV车型，其水平“不次于哪个企业”。
谈产品–几乎不存在“投资风险”
还是这款柴油机，魏建军回忆说，当初，与国外公司谈的技术转让费大约是1.5亿元。“实际上花不了多少钱，最后，我们只用这一价格的20%就做出来了”。即使目前国内柴油乘用车市场不够好，也还可以出口啊。我们有满足欧五排放标准的产品，能够出口到泛欧地区。
魏强调，现代化技术必须国际化，我们的理想是做大出口。欧洲、东南亚等地的消费者都非常喜欢柴油车，所以，我们开发柴油机几乎不存在“投资风险”。
同样，任何产品，只要没掌握在自己手里，就得低人一头。长城汽车开发柴油机，是把合作伙伴请来，提出我所拥有的资源和具体要求，“逼”他们拿出各自的技术共同开发。
魏建军说，通常，外国人说你做不了的东西，你一定要做，因为利润一定很高。他们希望你只能做A级车（指车型较小，利润较低），别做别的。当然，轿车重在抓品质，我们只做A、B、C三个级别（分别对应为小型车、中级车和中高级车），再大的就不做了。
谈经营–记不住销量，只看利润
魏建军认为，长城汽车一直在走“以品类打造品牌”的道路，积极塑造“SUV专家”的形象。
他说，经济型SUV的销量要大，应该借鉴韩国汽车的发展经验，先造售价便宜的经济型汽车，之后再提升。比如韩国现代汽车的价格也在提高。但是，技术是第一位的，之后做起来就相对容易；品牌是需要技术支持的。
在长城汽车不大的试验场内，一种拖拽性试验引起媒体的注意。而在其厂区内外，外国人几乎随处可见。魏建军说，就像20年前中国的合资企业一样，在他们眼里我们也是“老外”，不但要开发适用于世界各地的产品，还对他们进行技术指导，工艺培训，售后服务培训等等。
被问到经营情况，魏说，长城汽车全年35万辆的目标可以完成。上半年，实现销售收入190亿元，利润8.6亿元。他说，我记不住销量，只看销售收入，只看利润。长城汽车全年有望以中小型公司的销量，实现大中型公司的盈利。
谈竞争–因为谦虚才说“进入前三”
汽车市场竞争激烈。魏建军认为，自主品牌一定要在海外市场有所作为，长城汽车的竞争对手不是其他自主品牌企业，而是外资企业。
长城汽车的理想并不是一定要在国内做第几名，我们的愿景是在国际市场上有地位，有影响。到2020年，长城SUV要进入国际市场前三名，皮卡车也是前三名。
在记者的追问下，魏建军说，做为中国市场的老大，我们的经济型SUV并不比国外的产品差，配置也不少，但是价格很低。刚才，我是因为谦虚才说“进入前三”，实际是要做全球经济型SUV的第一。车长从4.2米至5.1米的SUV，我有13款车型，长城汽车一定要成为这方面的专家。
他分析道，全球SUV一年的销量最多1300万辆，如果做到这一市场的7%至8%，我们就可能成为第一；皮卡车一年约350万辆，我们做到30万辆能进入前三名。
最后，魏建军说，造汽车挺自豪的，汽车产业竞争激烈，其中有很多乐趣。否则，如果没有竞争，也就没有压力了。压力越大，就越激发我们的干劲。
