路易·威登的经营之道

路易·威登的经营之道


  路易·威登创立于1854年。整整一个世纪过去了,印有“LV”交织字母标志这一独特 图案的帆布包,伴随着丰富的传奇色彩和典雅的设计而成为时尚之经典。100年来,世界经历了很多变化,人们的追求和审美观念也随之而改变,但路易·威登不 但声誉卓然,而今保持着无与伦比的魅力。对于这家经营时尚和奢侈品的公司而言,超凡的经营能力日益凸现其财富积累的手段。

GG 23

在一间房门 紧锁的地下室里,一只机械手臂把一个棕褐色的手包举到离地面半米高的空中,然后将之抛落。这个手包内装有3.5公斤的重物,它要在4天之内反复经受上述高 空抛掷实验。这就是路易·威登的产品检测实验室。实验室里还有一台仪器专门用紫外线对手包进行曝晒,以检测其外表的褪色情况。再有一项实验就是检测手包拉 链的耐用程度,测试过程中手包的拉链要反复被开合5000次。
路易·威登利用自己在设计和制造方面日新月异的生产力创出了高效率。美国手包生产商Coach公司的首席执行官卢·法兰克福说:“它们完善的经营体制无与伦比。”他一直都在梦想着有朝一日能超过路易·威登。
升华效应:路易·威登是身份和地位的象征。雅各布斯的灵感在吸引年轻购买者的同时,其优异的产品质量以及终身免费维修的承诺对老年顾客也产生了同样的吸引力,从而保住了路易·威登的市场霸主地位。
LVMH公司董事长贝尔纳·阿尔诺说,自1989年收购路易·威登以来,其销售额已经增长了4倍,利润额增加了5倍,如今这个品牌的发展势头依然迅猛。阿尔诺说:“在所有的奢侈商品品牌中,路易·威登的增长潜力最大。”
路易·威登的实力不可小觑,顾客对其品牌的忠实度便是原因之一。购物者认为,只在衣柜中放一只路易·威登的皮包总显得有些缺憾。35岁的汉尼从20岁起 就开始购买路易·威登的商品。路易·威登的战略就是推动此类顾客把购买目标由经典的棕褐色花押字手包升级到新产品系列,如起价在1000美元左右的 Murakami以及平均售价超过2000美元的山羊皮箱包系列。

GG 23(1)
20世纪90年代末,奢侈品逐渐走俏,购买各种诸如Kate Spade的手提包和芬迪的“baguette”包等豪华箱包的顾客排起了长队。相比之下,路易·威登经典棕色箱包尽管以品质闻名于世,但其样式却显得有些落后。
就在此时,雅各布斯开始入主路易·威登,阿尔诺于1998年聘请他加盟路易·威登,当时公司的这一选择充满了风险。但雅各布斯不拘小节的清新审美风格完 全适合路易·威登,而且雅各布斯推出的新款成衣和鞋类商品(尽管它们的销售额还不到路易·威登销售总额的15%)还吸引了许多年轻的消费者。去年春天,雅 各布斯与日本艺术家Takashi Murakami合作,设计出了一系列多姿多彩的箱包,这个产品系列融合了多种事物的形象,如绽放的樱花;他们还改善 了传统的LV花押字,为该系列产品增添了熠熠生辉的金属镶边。去年这个系列的路易·威登产品的销售额超过了3亿美元。雅各布斯说:“路易·威登是身份和地 位的象征,而且永远如此,但如今它的外形则显得更加性感、大胆。”雅各布斯的灵感在吸引年轻购买者的同时,其优异的产品质量以及终身免费维修的承诺对老年 顾客也产生了同样的吸引力。
团队管理:鼓励工人对改进生产提出建议,培养他们独立思考的意识。这样不但提高了生产效率,而且保证了产品的质量。
去年6月,Boulogne Multicolor产品的模型被送到路易·威登设在法国迪塞的工工厂,这个装有玻璃幕墙的通风建筑位于诺曼底海滩附近。 在生产车间里,工人把帆布和皮革放入精密切割仪器中,这些设备就像饼干成型切割刀一样把帆布和皮革裁成每个皮包的式样,然后其他工人再埋头完成各自的工 作,如缝合边线等。
与路易·威登其他的工厂一样,迪塞工厂的员工也以20人至30人为一小组开展工作。曾在米其林公司担任经理的斯特凡娜·法 利翁是迪塞工厂的负责人,他说每个小组每次只完成一件产品,工厂不但鼓励小组工人提出改进生产的建议,而且还鼓励他们就产品的具体细节发表看法,如产品的 零售价格和销售状况等。工作小组领导人蒂埃里·诺盖斯说:“我们的目标是让每个工人尽可能多地掌握各种技术,并且尽量帮助他们培养独立思考的意识。”

GG 22
这种团队管理模式已经开始显现成效。当Boulogne Multicolor的产品模型于去年夏天被送抵迪塞时,指派进行试点生产的工人很快就发现了 问题,即用作装饰的金属纽扣常与拉链搅在一起,从而影响了组装过程的生产效率。该问题提出一两天后,技师便把纽扣与拉链之间的距离拉开了几毫米。于是问题 迎刃而解了。
由于法国是全世界最昂贵的劳动力市场之一,因此路易·威登把绝大部分生产活动都安排在法国,给公司带来了极大损失。然而以上改善 效率的举措,却又帮助路易·威登弥补了这部分损失。在公司的13家箱包生产工厂中,有11家位于法国,其余两家则在西班牙。公司为什么不把工厂开设在劳动 力成本更低的地区呢?马蒂厄解释说:“这个问题总是被问及,但是只有在法国生产,我们才对产品质量的控制感到放心。”
宣传攻势:一改以往谦逊的作风,路易·威登进入了一个新的境界。加强广告宣传攻势,努力追赶竞争对手,路易·威登吸引大批当地和国外消费者。
仅仅依靠生产效率还无法维持公司的增长。因此,当其他奢侈产品集团纷纷于去年削减广告预算的时候,路易·威登却提高了自己的广告开支,有人预测路易·威 登广告开支的增长幅度达到了20%,其中包括了以詹尼弗·洛佩兹为主角的全球性广告宣传攻势。而今年在迪拜的沙漠地区拍摄的宣传广告则以超级名模纳奥米· 坎贝尔和凯特·摩丝等人为主角。在谈及路易·威登的广告战略时,卡塞勒说:“过去,我们表现得很谦逊,甚至是过于谦逊。如今我们进入了一个新的境界。”即 便如此,由于路易·威登的公司规模实在太大,因此分析人士认为,它的广告开支仅占公司销售总额的5%,仅为该行业平均水平的一半。
其他公司都 在竞相效仿路易·威登的成功经验。路易·威登一面在全世界范围内认真选择新的店址,一面努力赶超自己的竞争对手。让阿尔诺尤为高兴的是,过去公司在美国的 零售店有75%的销售额,而如今它们已经吸引了大批当地的消费者,而且对这些顾客的销量已经占到美国零售店总销量的85%。此举帮助路易·威登降低了由于 严重依赖日本顾客而造成的经营风险。去年,路易·威登在日本的销售额增长了12%,这是个令人羡慕的数字,但与全公司的平均增长水平相比仍存在差距。日本 时尚报纸《WWD日本》的主编AkiraMiura说:“几乎所有的日本成年女性都至少拥有一件路易·威登产品。”
未来发展:为了使这部功能强大的机器不至出现失控,路易·威登绝不会放弃自己的管理纪律及对产品质量的关注。
随着路易·威登经营规模的扩大,其它的危险因素也随之而来,其中最大的挑战莫过于如何防止这部功能强大的机器出现失控。去年,公司总部开设了18家零售 店,这个发展速度几乎是10年前的两倍。位于纽约的品牌顾问集团Desgrippes Gobe的负责人马克·戈贝说:“对大多数品牌而言,迅速寻找到新 的分店、新的分销源和价格点是一种诱惑。”戈贝说,路易·威登却完全不同,“它们有着严格的管理纪律”。阿尔诺承诺,路易·威登绝不会放弃自己的管理纪律 以及对产品质量的关注。他说:“这正是路易·威登的与众不同之处。”
24岁的柯恩是曼哈顿的司法助理,她已经拥有了一个路易·威登的公文包以及几件路易·威登的装饰品,如今她又看中了路易·威登的高跟凉鞋。当柯恩离开位于第五大道的专卖店时说:“路易·威登永远也不会过时。”
摘自《商业周刊》

GG 21