现在，如果你已经有了绝佳的创业想法，并想要100%的投入，将你的创意变成一个真真正正的企业。那么这个阶段，你最需要关注、也是最紧迫的事情，就是吸引到最优秀的联合创始人，并快速组建创始团队。

寻找联合创始人就像相亲，能否找到几个志同道合、愿意甘苦与共的创始人，既能够证明你的个人魅力和创业想法，同时也考验着你的眼力和判断力。

因此，在”相亲”之前，你首先需要明确以下几点：

留出一段时间来做一个深度的自我评估吧，包括技术层面和感情层面。

作为创始人，创业者首先要确定自己的角色，究竟是技术开发、品牌营销、市场销售，还是无所畏惧的领袖？当你自我评估之后，你需要明确的问题有：寻找的联合创始人应该具备什么优势/特征?目前的团队有什么问题/差距？有哪些不足需要改进/填补?

这样一个团队，技术基因浓厚，产品很扎实也很受欢迎，但公司业绩与产品是不成正比的，因为像所有偏技术的创业团队一样，他们都有很强的理想主义色彩，在研发上投入太多，价值被淹没，没有得到很好的释放。这样的团队，如果有一个懂得营销和商业化运作的合伙人，那个公司的价值必然会再上一个台阶。

理清这些问题之后，你可能还需要对相亲对象划定一个粗略的轮廓，并对日后的合伙关系有一个粗略的轮廓，包括你愿意放弃的权利和股票。当然，最好起草一份相关的法律文件（虽然很多人可能会反感），但可以避免一些未来可能会发生的灾难。

你需要找到一个清晰的价值主张，而且这个价值主张必须能够被你们双方所接受。

很多初创公司的创始人都会犯一个同样的错误，就是很难向别人描述自己究竟做的是什么样的事业。你发现了一个困扰着人们的问题，并想出了解决问题的方法。但你仍然很难轻松地让别人理解你的创意，因为还有许多模棱两可的东西需要你去解释。更重要的是，在你真正建立起业务之前，你还有大量的问题还没找到答案。

所以，在开始寻找联合创始人之前，你需要确定一个清晰的愿景，让别人知道公司做的是什么，解决的是什么问题，以及你所提出的解决方案是针对哪些受众所设计的。

“共同创办公司就像结婚”。

你的联合创始人如同你的配偶，每天的大部分时间你都会和他们在一起，在所有重大问题上你还需要和他们达成共识（打造什么产品、如何发布、是否出售公司……）。

此外，联合创始人也将是建立公司文化和职业道德的基础。创始团队决定了初创公司所作的一切事情，以及如何去做的问题。

许多曾经经历了这个阶段的创始人都表示，一家初创企业能否取得成功，最重要的因素并不是优秀的人才，而是企业内部人们之间相互协作的流畅程度以及速度。创始团队成员拥有良好的沟通和协作技巧，能够将许多可能爆发的问题提前扑灭。

在真正的工作环境下测试潜在联合创始人的沟通能力，可以帮你辨别出对方是否是适合你的那个人。

以下是检验联合创始人是否合拍的一些标准，可以参考。

如同任何关系一样，联合创始人关系会经历很多的起起伏伏。一路颠簸走来，其中的关键就是相互沟通。

你与你的联合创始人可以进行诚实和坦率的对话吗？

当他们做出了错误的决策，或为了错误的理由开展工作时，你会告诉他们吗？

你能不能给出诚实和批评性的意见？

你能否接受他们诚实和批评性的意见？

如果你出于个人利益做了一些决定，你在为此说明理由时能和他们坦诚相待吗？

初创公司的压力很大。尽管压力存在，但你需要和联合创始人进行坦诚的对话。如果你们不能相互交流，不能从错误中吸取教训，那么你的初创公司也不会进步。因此，在与联合创始人沟通时，必须基于相互的尊重和信任，同时要认识到你们是在共同战斗。

做”朋友”和与”朋友”一起创业完全是两码事。

你们的目标是什么？为什么要创业？人们会因为很多原因开办公司。有些人是想赚大钱，有些人是为了改变世界，有些人是为了成为网络名人。

你要确保联合创始人和你的目标相同。否则的话，你可能因为500万美元，就接受Google、BAT等大佬的召唤退出了；而你的联合创始人却希望干出一番大事业，创业合作随即终止。

你们想要的公司文化是什么？你们希望公司文化中拥有的3-5个关键点是什么？你认同他们的观点吗？你们希望聘请的是多面手还是专家？在招募新员工时，你们认为最关键的3-5个特质是什么？

你们对投资者的看法是否相同？投资者在公司中的角色是什么？曾经有一位创始人遭到解雇，因为在一项很重要的战略决策中，他的联合创始人与风投站到了一起。这位联合创始人觉得一旦风投投资了公司，那么就是他们来做战略决策了。这是一种天真的看法，但一些人就是这么想的。所以你必须搞清楚联合创始人的想法，才能避免这样的灾难。

在创办公司之前，你就要明确一位决策制定者。

许多大公司早期都是由一名创始人主管或担任首席执行官（例如史蒂夫.乔布斯、比尔.盖茨、拉里·佩奇、马克·扎克伯格），另一个人担任技术主管或配角（史蒂夫·沃兹尼亚克、保罗·艾伦、谢尔盖·布林、谢丽尔·桑德伯格等），在这种模式下这些公司都获得了明显的突破。

如果你和联合创始人都想成为首席执行官（作为妥协，其中一个一般会被授予”总裁”头衔），你们同意在做所有重大决策时，两人的地位是”平等”的，这样你们就要准备好发生冲突的可能性。

在创业初期，你和你的联合创始人可能配合得很好，但丑话说在前头，如果在谁发号施令和谁做出最终决定问题上没有明确的话，你们就在为未来的冲突埋下隐患。同时，也必须预先商定解决冲突的办法。例如，请外聘顾问做调解等等。

对初创公司来说，所有的核心前提和竞争优势就是具备快速行动的能力。即便你们在95%的事情上都达成共识，但只要有5%的异议就可以让公司瘫痪好几个月。这对初创公司就意味着死亡。

另外，创始人之间可能会出现相互竞争的局面。首席执行官通常被认为是受邀出席会议的人，他可以吸引到风投（这不算迷人，但大家就是这么想）。如果两个人都想当首席执行官，那个没有当上的人可能会因为没有获得足够的曝光率，而认为自己获得了不公正待遇。

这种情况会随着时间的推移暴露出来。也许你拥有最不起眼又非常好心的联合创始人，但六个月后，他们可能会开始感觉自己被遗忘了。如果发生这种情况，你要试图找到一种方法，既要在首席执行官角色上不妥协，又要增加他们的曝光率。

通常一家初创公司只会有开发一件产品。两个或多个人制定产品前景的结果通常是，难以在发展方向上达成共识。这也就意味你需要一个对产品具有强烈感觉的联合创始人来设定发展方向，并且要对他设定的目标明确表示认同。

类似的情况，三位商务出身的联合创始人创办一家科技公司通常都是一场灾难。因为一般情况下，初创公司不会有那么多的”商业业务”需要让三位商务联合创始人同时来做（除非是电商公司，电商公司大量的工作侧重在品牌建立/运营，比如购物网站等，在这些公司很容易开拓角色）。

唯一有用的重叠技能就是所有创始人都是开发者。但即使如此，也要明确每个人的分工（比如谁来当CEO做决策，谁负责产品研发等等）。

联合创始人能拥有以下特质那就最好了。

• 已经相互认识好多年。

你们相互认识、尊重并信任，这将有助于进行更为开放的沟通。所以你明白获得的建议或进行的艰难对话都是善意的。

• 曾与他们直接共事。

在生活和工作中人们的表现可能完全不同。你最好和他们在相关的业务领域或其他项目中合作过。一旦艰苦的工作接踵而至，又涉及钱的问题，人们的态度会发生很大的改变。如果你们曾经共事过，那你们就彼此了解对方的工作风格和节奏，所以工作效率也会更高。这样你们也就能更好地定义一起工作中的角色，并信任彼此的角色。

积木云，三个创始人分别是本科和博士室友，但因为学校就在隔壁（清华、北大），三人大学期间就前后两次创业。毕业之后，三人心照不宣的放弃了来自微软、Google、IBM、华为等大公司的offer，一起南下深圳创业，两年将公司做到了估值1亿。这样一个铁三角，彼此拥有多年打磨出的默契和共同的目标，既脚踏实地又有一点理想主义，简直——完美。